產品經理的軟實力養成 —— ICA 團隊引導法之焦點討論法(1):起源

Leah
Jan 31, 2021
Photo by Duy Pham on Unsplash

去年底上了2天 ICA 開設的 Group Facilitation Methods-1: The Focused Conversation,也在公司團隊實際施行了一回,一直想找機會寫下練習引導的過程與心得;當真的開始組織文章架構,發覺這不是一篇文章可以解決的事…,於是決定讓它默默發展為一系列,也當作是給自己2021年的目標之一。

我為什麼想學習團隊引導?

下圖是我在PM團隊內分享首次嘗試焦點討論法的第一頁簡報。我問在場的大家:猜得出來這兩組數字分別代表什麼嗎?

這兩組數字代表的是— —

  • 我前一份工作一開始成立時的團隊總人數(9人,前後端開發工程)+需要匯報的直屬主管(1人,老闆兼公司創辦人)

vs.

  • 現在工作團隊的實際會接觸到的各單位(30人以上,包含開發、客服、其他PM、行銷等)+需要匯報的各級主管(N人,視專案狀況而定)

回顧 6 年多的工作經歷,我超過一半的時間都待在新創— — 步調快速、組織扁平、自主權高、溝通相對單純,這些我習慣的職場因子,在去年開始加入104 擔任產品經理後,一開始的確有一段不應期。我也為此感到焦慮,擔心自己無法順利引領團隊一同完成產品目標:

一個產品經理,即便擁有做產品的專業技能,若沒有團隊的支援與合作,也無法做出一個好產品。

我開始閱讀更多關於團隊管理書籍(讀書心得:《橫向領導》讀後感),手上所負責的B2B App產品,在團隊數個月的努力下,我們一起達到了:

  1. 用戶滿意度相較去年提升了 18.6 %
  2. 開發數量相較去年提升了 17%
  3. 用戶商店評分相較去年提升了 31%

為了持續加強內外溝通的技能,面對未來接手更多產品、需要與更多團隊合作的環境,我期許自己具備「讓團隊成員在共有目標下一起前進」的能力;HPX 產品經理讀書會的朋友推薦我 ICA 開設的引導課程。很幸運剛好碰到 ICA 年底加開 GFM-1 的課程,我毫不猶豫地便報名了。

先從標題開始了解:什麼是引導(Facilitation)?

若單純從課程上學到的字面說明,引導的五大原則包含:

  1. 包容性:邀請眾多觀點,接受全部想法,尊重並鼓勵多元性。
  2. 帶著真誠的尊重來參與:建立一個安全且具邀請性的環境,以了解為目的去傾聽,將判斷與假設放在一旁。
  3. 探索的歷程:帶著明確的目的,對於成果保持開放的態度。
  4. 關注了解與承諾的脈絡:全新、專注於當下,下定決心要帶來改變,提出有幫助的問題。
  5. 引導式的風格:對團體當下的現狀抱以高度的感激,肯定團隊的自發性,責任在於流程,而非結果。

當然,原則是死的,經驗才是真實的。在課程當中跑完workshop、到課後回到工作團隊嘗試施行的心得,我自己對於引導的初步理解是這樣的— —

放下既有的判斷與假設,傾聽(不一定要能完全理解)團隊中的每個聲音,因為你永遠不知道,眾人集結的智慧力量有多麼強大。

即便對於最後的引導結果不是百分之百滿意,要相信這是當前團隊可以做出的最好狀態— — 包含引導者自己。

有許多方式可以達到引導團隊的效果,這次我所學習到的為方法之一:焦點討論法(The Focused Conversation Method),它適合應用在以下但不限於這些場合:

  • 找出多元觀點
  • 活動(會議/簡報/研討會後)反思
  • 蒐集資料或資訊
  • 討論棘手議題或化解衝突
  • 揭露團體中的共識程度(理解團隊不一定會,或不一定能達成共識)

焦點討論法的運作流程

相信有些人對於「ORID 討論法」的概念並不陌生,而這也是焦點討論法的核心方法,它源自人們自然的思考流程,在你還沒有察覺時,你的大腦已經完整走過一遍;舉個淺顯易懂的例子:

  1. 今天起床,看到外面又在下雨(客觀性 Objective,發生的事實。)

2. 不想上班,好想請假(反映性 Reflective,產生的情緒或感覺。)

3. 我的特休還剩幾天?(詮釋性 Interpretive,思考的起點、開始產生判斷。)

4. 還有3天特休,那就請假吧!(決定性 Decisional,下一步要做什麼

流程1的客觀性與流程2的反映性,是我們對於外在感官帶來的訊息,而產生的直覺感受,它幾乎無法被控制,也因此,到了思考階段(流程3,詮釋性),每個人的想法會開始產生分歧— —我們在會議或討論上卻幾乎不會提及流程1、2,直接要求參與的大眾開始提出他們的想法,這時經常就會發生意見大相逕庭、難以得出團體共識程度的狀況。

再舉一個例子:假設你是一個部門主管,你的團隊定期會出具一份報表,你認為原本的報表格式需要修改,於是你花了好幾天時間重新設計,爾後召集團隊成員,希望聽聽他們對於這份新報表的意見。

圖片來源:https://www.templatesell.com/item/ilovuboc-responsive-bootstrap-4-dashboard-template/

可能發生的情況會像這樣:

你:「嘿,我想改變一下我們原本的報表樣式。大家覺得這份新的報表怎麼樣?有任何意見歡迎提出來。」

成員A:「……(咦?新報表?原本的報表有什麼問題嗎?)」(看到新報表→新中產生疑惑)

成員B:「……(為什麼新報表都是藍色的,看起來好刺眼,還有字體為什麼這麼小?)」(注意到新報表的樣式→不喜歡配色與字體大小)

注意到了嗎?每個成員都看到了同一份新報表,然而他們眼中的「報表」帶給他們的客觀事實(Objective)和感受(Reflective)都不盡相同。當然,團隊成員最後多少會給出一些他們的意見,但由於在思考流程前段,眾人的方向已經分歧,有些人甚至對這件事抱持反對意見,最終你期望從團隊獲取的改善建議,即有可能會演變成無結論、或者在不得不犧牲某些人想法的狀況下,得到一個沒有人滿意的答案。

你可能會想,奇怪,我明明已經開放提出意見,為什麼大家好像還是不願意表達?

我們要怎麼樣讓討論能更順暢地進行,得到你想要的目的(獲取多元觀點)?這就是「焦點討論法」的宗旨。

說明目的、建立環境,設計流暢的ORID

引導者透過設計一系列的問題執行焦點討論法,讓團隊依照心智運作的自然方式,讓討論過程能輕鬆順利地進行,並往更深層的方向(O→R→I→D)進行思考。以上述例子來說,若你認為既有報表需要有新的調整方向(Decisional,我們該做出一些行為),而你希望得到大眾意見,你可以試著設計這樣的問題與情境:

圖片來源:https://www.pwtthemes.com/admin-templates-type/88721.html

你:「我們使用目前的報表樣式與內容已經超過5年了,今天集合大家是想聽聽大家對於這份報表有沒有一些新的想法,也許我們有可以做得更好的地方。(展示既有的報表,如上圖)這是我們上個月實際提交給高階主管們的報表,Daniel,你可以分享一下,你第一眼注意到的地方是什麼嗎?」

Daniel:「嗯…有很多顏色。」

你:「除了顏色很多之外,Stacy,報表上呈現了哪些資訊呢?」

Stacy:「訪客數、新用戶數、企業聯絡人、跳出率跟用戶統計資料。」

你:「謝謝!Ted,除了大家分享的這些之外,你還注意到了什麼?」

Ted:「數字之間留空,頁面很多空白。」

看到這裡,你可能會想:這些問題跟答案不是很顯而易見嗎?為什麼需要多此一舉問出來?

事實是— — 在Daniel 提出顏色很多的想法之前,Stacy 跟 Ted 很有可能根本沒注意到這件事(因為他們在意的是其他部分!)這時,在場的大家即可清楚得知 Daniel 對於報表的印象為何。同樣地,你可以從他人的眼中,看到你未曾關注的觀點。當你依序蒐集大家的客觀事實之後,你可以確保,在場參與的成員對於這件事情的客觀理解是在同一個水平線上。

需要注意的是:客觀性(Objective)的問題,必須盡可能讓每一位參與討論的成員都能發言,這麼做是確保在座每一個人的意見都有被聆聽。

接著進入到反映性(Reflective),由於這系列問題會與個人情感相關,需考慮到當下的環境是否足夠安全到能讓參與者分享,或是可以透過邀請大家與鄰座交流的方式進行;畢竟在眾人面前表達感受,比跟旁邊的人講話來得困難許多。

詮釋性(Interpretive) 的問題一旦開始,代表眾人思考開始激盪,這時你設計的問題便至關重要。記住設計問題的重點:不能是封閉式問題(是非題)、不能太大難以回答(你認為OOO怎麼樣?)、盡量避免假想。以同樣例子,你可以提出像這樣的問題引導討論:

  • 「重新檢視了這份採用5年的報表之後,你心中浮現哪些問題?」
  • 「你認為這份報表,對於受眾— — 公司的高階主管們,有什麼不可或缺的內容?有什麼是可以刪減的部分?」

眾人針對詮釋性問題討論出的答案清單(團隊有共識— — 既有報表的確存在一些需要改善的地方),自然而然會走到你引導最初的目的:既有報表需要有新的調整方向。而團隊下一步要進行的行動或結論,則是由你的決定性(Decisional)問題定論。

得到「下一步」後,事情還沒結束!在花費眾人一小段不短的時間所得出的這份產出,身為引導者你必須確保大家在離開討論現場後,對於產出的認知是一致的.也必須認真執行團隊決定的行動或結論。畢竟,如果討論到最後是一場空,什麼也沒有改變,參與其中的人感受又會是什麼呢?

每一次的焦點討論法引導,都是一連串獨特的問題設計與情境,端看你想讓團隊達成的目的是什麼,而進行量身訂做。它是一個很有效帶領討論的方法,適用於許多情境;在經過多次模擬練習的經驗中,有個設計問題的小撇步我個人認為非常有用— — 先想好你的 D 要是什麼,再依序回推到 I、R 與 O 分別要問出怎麼樣的問題。剛好與我們自然思考流程是反方向,因此在引導流程中,會讓問題自然而然地發生,得到你預期的產出。

以上粗淺介紹引導概念與焦點討論法的應用,下一篇文章我會分享實際上如何在團隊內實作焦點討論法的經驗 :)

我是 Leah,在軟體業擔任產品經理,經手開發過 B2C Web / Mobile Web /B2B 產品,現職負責 2B Mobile App+Web 產品,持續在軟體產品設計與開發過程中尋找熱情,很喜歡「大家一起完成某件事」的感覺。如果你喜歡這篇文章內容.歡迎拍手讓我知道!

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Leah

As a Product Manager, I love exploring new possibilities in product development and enhancement. My profile: https://www.linkedin.com/in/yu-wen-huang3721/