去年底上了2天 ICA 開設的 Group Facilitation Methods-1: The Focused Conversation，也在公司團隊實際施行了一回，一直想找機會寫下練習引導的過程與心得；當真的開始組織文章架構，發覺這不是一篇文章可以解決的事…，於是決定讓它默默發展為一系列，也當作是給自己2021年的目標之一。
我為什麼想學習團隊引導？
下圖是我在PM團隊內分享首次嘗試焦點討論法的第一頁簡報。我問在場的大家：猜得出來這兩組數字分別代表什麼嗎？
這兩組數字代表的是— —
- 我前一份工作一開始成立時的團隊總人數（9人，前後端開發工程）+需要匯報的直屬主管（1人，老闆兼公司創辦人）
vs.
- 現在工作團隊的實際會接觸到的各單位（30人以上，包含開發、客服、其他PM、行銷等）＋需要匯報的各級主管（N人，視專案狀況而定）
回顧 6 年多的工作經歷，我超過一半的時間都待在新創— — 步調快速、組織扁平、自主權高、溝通相對單純，這些我習慣的職場因子，在去年開始加入104 擔任產品經理後，一開始的確有一段不應期。我也為此感到焦慮，擔心自己無法順利引領團隊一同完成產品目標：
一個產品經理，即便擁有做產品的專業技能，若沒有團隊的支援與合作，也無法做出一個好產品。
我開始閱讀更多關於團隊管理書籍（讀書心得：《橫向領導》讀後感），手上所負責的B2B App產品，在團隊數個月的努力下，我們一起達到了：
- 用戶滿意度相較去年提升了 18.6 %
- 開發數量相較去年提升了 17%
- 用戶商店評分相較去年提升了 31%
為了持續加強內外溝通的技能，面對未來接手更多產品、需要與更多團隊合作的環境，我期許自己具備「讓團隊成員在共有目標下一起前進」的能力；HPX 產品經理讀書會的朋友推薦我 ICA 開設的引導課程。很幸運剛好碰到 ICA 年底加開 GFM-1 的課程，我毫不猶豫地便報名了。
先從標題開始了解：什麼是引導（Facilitation）？
若單純從課程上學到的字面說明，引導的五大原則包含：
- 包容性：邀請眾多觀點，接受全部想法，尊重並鼓勵多元性。
- 帶著真誠的尊重來參與：建立一個安全且具邀請性的環境，以了解為目的去傾聽，將判斷與假設放在一旁。
- 探索的歷程：帶著明確的目的，對於成果保持開放的態度。
- 關注了解與承諾的脈絡：全新、專注於當下，下定決心要帶來改變，提出有幫助的問題。
- 引導式的風格：對團體當下的現狀抱以高度的感激，肯定團隊的自發性，責任在於流程，而非結果。
當然，原則是死的，經驗才是真實的。在課程當中跑完workshop、到課後回到工作團隊嘗試施行的心得，我自己對於引導的初步理解是這樣的— —
放下既有的判斷與假設，傾聽（不一定要能完全理解）團隊中的每個聲音，因為你永遠不知道，眾人集結的智慧力量有多麼強大。
即便對於最後的引導結果不是百分之百滿意，要相信這是當前團隊可以做出的最好狀態— — 包含引導者自己。
有許多方式可以達到引導團隊的效果，這次我所學習到的為方法之一：焦點討論法（The Focused Conversation Method），它適合應用在以下但不限於這些場合：
- 找出多元觀點
- 活動（會議/簡報/研討會後）反思
- 蒐集資料或資訊
- 討論棘手議題或化解衝突
- 揭露團體中的共識程度（理解團隊不一定會，或不一定能達成共識）
焦點討論法的運作流程
相信有些人對於「ORID 討論法」的概念並不陌生，而這也是焦點討論法的核心方法，它源自人們自然的思考流程，在你還沒有察覺時，你的大腦已經完整走過一遍；舉個淺顯易懂的例子：
- 今天起床，看到外面又在下雨（客觀性 Objective，發生的事實。）
↓
2. 不想上班，好想請假（反映性 Reflective，產生的情緒或感覺。）
↓
3. 我的特休還剩幾天？（詮釋性 Interpretive，思考的起點、開始產生判斷。）
↓
4. 還有3天特休，那就請假吧！（決定性 Decisional，下一步要做什麼）
流程1的客觀性與流程2的反映性，是我們對於外在感官帶來的訊息，而產生的直覺感受，它幾乎無法被控制，也因此，到了思考階段（流程3，詮釋性），每個人的想法會開始產生分歧— —我們在會議或討論上卻幾乎不會提及流程1、2，直接要求參與的大眾開始提出他們的想法，這時經常就會發生意見大相逕庭、難以得出團體共識程度的狀況。
再舉一個例子：假設你是一個部門主管，你的團隊定期會出具一份報表，你認為原本的報表格式需要修改，於是你花了好幾天時間重新設計，爾後召集團隊成員，希望聽聽他們對於這份新報表的意見。
可能發生的情況會像這樣：
你：「嘿，我想改變一下我們原本的報表樣式。大家覺得這份新的報表怎麼樣？有任何意見歡迎提出來。」
成員A：「……（咦？新報表？原本的報表有什麼問題嗎？）」（看到新報表→新中產生疑惑）
成員B：「……（為什麼新報表都是藍色的，看起來好刺眼，還有字體為什麼這麼小？）」（注意到新報表的樣式→不喜歡配色與字體大小）
注意到了嗎？每個成員都看到了同一份新報表，然而他們眼中的「報表」帶給他們的客觀事實（Objective）和感受（Reflective）都不盡相同。當然，團隊成員最後多少會給出一些他們的意見，但由於在思考流程前段，眾人的方向已經分歧，有些人甚至對這件事抱持反對意見，最終你期望從團隊獲取的改善建議，即有可能會演變成無結論、或者在不得不犧牲某些人想法的狀況下，得到一個沒有人滿意的答案。
你可能會想，奇怪，我明明已經開放提出意見，為什麼大家好像還是不願意表達？
我們要怎麼樣讓討論能更順暢地進行，得到你想要的目的（獲取多元觀點）？這就是「焦點討論法」的宗旨。
說明目的、建立環境，設計流暢的ORID
引導者透過設計一系列的問題執行焦點討論法，讓團隊依照心智運作的自然方式，讓討論過程能輕鬆順利地進行，並往更深層的方向（O→R→I→D）進行思考。以上述例子來說，若你認為既有報表需要有新的調整方向（Decisional，我們該做出一些行為），而你希望得到大眾意見，你可以試著設計這樣的問題與情境：
你：「我們使用目前的報表樣式與內容已經超過5年了，今天集合大家是想聽聽大家對於這份報表有沒有一些新的想法，也許我們有可以做得更好的地方。（展示既有的報表，如上圖）這是我們上個月實際提交給高階主管們的報表，Daniel，你可以分享一下，你第一眼注意到的地方是什麼嗎？」
Daniel：「嗯…有很多顏色。」
你：「除了顏色很多之外，Stacy，報表上呈現了哪些資訊呢？」
Stacy：「訪客數、新用戶數、企業聯絡人、跳出率跟用戶統計資料。」
你：「謝謝！Ted，除了大家分享的這些之外，你還注意到了什麼？」
Ted：「數字之間留空，頁面很多空白。」
看到這裡，你可能會想：這些問題跟答案不是很顯而易見嗎？為什麼需要多此一舉問出來？
事實是— — 在Daniel 提出顏色很多的想法之前，Stacy 跟 Ted 很有可能根本沒注意到這件事（因為他們在意的是其他部分！）這時，在場的大家即可清楚得知 Daniel 對於報表的印象為何。同樣地，你可以從他人的眼中，看到你未曾關注的觀點。當你依序蒐集大家的客觀事實之後，你可以確保，在場參與的成員對於這件事情的客觀理解是在同一個水平線上。
需要注意的是：客觀性（Objective）的問題，必須盡可能讓每一位參與討論的成員都能發言，這麼做是確保在座每一個人的意見都有被聆聽。
接著進入到反映性（Reflective），由於這系列問題會與個人情感相關，需考慮到當下的環境是否足夠安全到能讓參與者分享，或是可以透過邀請大家與鄰座交流的方式進行；畢竟在眾人面前表達感受，比跟旁邊的人講話來得困難許多。
詮釋性（Interpretive） 的問題一旦開始，代表眾人思考開始激盪，這時你設計的問題便至關重要。記住設計問題的重點：不能是封閉式問題（是非題）、不能太大難以回答（你認為ＯＯＯ怎麼樣？）、盡量避免假想。以同樣例子，你可以提出像這樣的問題引導討論：
- 「重新檢視了這份採用5年的報表之後，你心中浮現哪些問題？」
- 「你認為這份報表，對於受眾— — 公司的高階主管們，有什麼不可或缺的內容？有什麼是可以刪減的部分？」
眾人針對詮釋性問題討論出的答案清單（團隊有共識— — 既有報表的確存在一些需要改善的地方），自然而然會走到你引導最初的目的：既有報表需要有新的調整方向。而團隊下一步要進行的行動或結論，則是由你的決定性（Decisional）問題定論。
得到「下一步」後，事情還沒結束！在花費眾人一小段不短的時間所得出的這份產出，身為引導者你必須確保大家在離開討論現場後，對於產出的認知是一致的．也必須認真執行團隊決定的行動或結論。畢竟，如果討論到最後是一場空，什麼也沒有改變，參與其中的人感受又會是什麼呢？
每一次的焦點討論法引導，都是一連串獨特的問題設計與情境，端看你想讓團隊達成的目的是什麼，而進行量身訂做。它是一個很有效帶領討論的方法，適用於許多情境；在經過多次模擬練習的經驗中，有個設計問題的小撇步我個人認為非常有用— — 先想好你的 D 要是什麼，再依序回推到 I、R 與 O 分別要問出怎麼樣的問題。剛好與我們自然思考流程是反方向，因此在引導流程中，會讓問題自然而然地發生，得到你預期的產出。
以上粗淺介紹引導概念與焦點討論法的應用，下一篇文章我會分享實際上如何在團隊內實作焦點討論法的經驗 :)
我是 Leah，在軟體業擔任產品經理，經手開發過 B2C Web / Mobile Web /B2B 產品，現職負責 2B Mobile App＋Web 產品，持續在軟體產品設計與開發過程中尋找熱情，很喜歡「大家一起完成某件事」的感覺。如果你喜歡這篇文章內容．歡迎拍手讓我知道！
